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バルミューダ 奇跡のデザイン経営

マーケティング 経営戦略 組織 読書

 家電にデザインという新しい付加価値をつけることで、ものづくりに新しい光を与えたのがバルミューダだ。それはデザインだけではない。機能も徹底的に考えられている。

 

 バルミューダの社長の寺田さんは、自らスケッチを描いて新しい機構や構造を生み出して、デザインの細部にまで目を光らしている。あまりテレビを見る機会のない自分にとってたまたま先日、ガイアの夜明けバルミューダが取り上げられていたのを見た。

日経スペシャル ガイアの夜明け : テレビ東京

 

 日本の家電は衰退したと言われる中、「従来にない価値を得られる家電に対して、一般的な価格をはるかに上回る代金を支払うプレミアム消費者」が実は存在していて、そこにプレミアム家電という市場を切り開いた。

 とは言っても、デザインが優れていればなんでも売れるわけではない。「ある狭い範囲の商品・サービス分野に、まとまった大量のニーズがあることにいち早く気づくこと」が重要なのだろう。マーケットを取り巻くマクロ環境から、時には量販店に足を運んで、消費者の動向に目を光らせる。消費者のニーズを読むことに長けているのも寺田氏社長の強さなのだろう。

 

 今、「バルミューダ 奇跡のデザイン経営」を改めて読んで思うのは、やっぱり死ぬほど戦略を考え抜いて、ありとあらゆる情報を分析し、無駄なノイズを徹底的に排除した根幹にある部分をどうやって見つけるかだと思う。

苦しんだ末に、新しい市場を見つけることができるんだろうね。ものづくりで起業を考えている自分にとって、この本のから得られることは多い。

 

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P.2にある、ストリンドベリの「青巻」からの引用はなんとなくそんな雰囲気を表しているようにも思えた。

祈りながら働け。

苦しみながら望みを抱け。

天と地とを共に吾が裏に有つのだ。

永久の定住を求むるな。

此の世は巡 の世である。

故郷ではなくて、さすらひの場である。

 

真理を求めよ。

さらば

発見し得る。

 

戦略とマーケティングとそれを支える組織。この3つがうまく回る仕組みを作れているのがバルミューダの強みなのかもしれない。

 

スタートアップが迷った時のアドバイス

起業

まだ起業もしていないけど、読んでしまった(笑)

 

www.slideshare.net

会計本

KBS 読書 会計

 ビジネススクールの授業で受けて良かった授業の一つが会計の授業です。

全く会計の知識がない学生に対して、会計の授業の最初の4時間で複式簿記の知識が徹底され、簡単な帳簿が作れる最低限の知識を学びます。

入学前は会計に対して苦手意識がありました。でも、実際に勉強してみると特に難しいものではないことが分かりました。

実際にビジネススクールでやった授業に近い本がこの2冊です。と言ってもこのうちの1冊はKBSの会計の指定教科書です。

「ビジネスアカウンティング」と「なぜ会計嫌いのあいつが会社の・・」

 

バランスシートをみて、その会社の特徴をつかんでいくのに比例縮尺を使って分析をして行きます。

比例縮尺については、「なぜ会計嫌いのあいつが・・」か元KBSの先生で現在早稲田のビジネススクールで先生をしている山根先生の本も分かりやすいです。

経営の大局をつかむ会計 健全な”ドンブリ勘定”のすすめ (光文社新書) | 山根 節 |本 | 通販 | Amazon

 

簡単に比例縮尺が作れるサイトもあります。これは便利!

manualkun.com

 

 比例縮尺を使うと自社だけでなく、他社の比較もやりやすくなります。他社と比較することで、その企業の特長が浮かび上がってきます。なぜ、在庫が少ないのか、なぜ現金が多いのか、なぜ有形固定資産が多いのかなど、色んな疑問が湧いてきます。その疑問について自分なりに考えていくと、業界の特徴やビジネスモデルの構造がつかめるようになりました。答えはないので、週刊東洋経済やダイヤモンド、日経ビジネスなどの経済誌などで、知識を補ってもいいかもしれません。

 また時系列で大雑把にバランスシートやP/Lを眺めることで、売上や販管費がどのくらい増えているのか、減っているのか。変化している原因は何かを考えるクセができるようになったと思っています。

 まずは会計本を手にとって、比例縮尺を眺めてみるといいと思います。

 

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スタートアップの始め方

起業

 昨日は午前中はメンタリングで事業計画のディスカッションを受けてきた。

知財や資本政策をどうするのか、プロトタイプの完成はいつからできそうか、商品化の目処はどうかなど、色々突っ込んだ話をする事ができた。

一人でやってると、煮詰まることも多いので、ディスカッションできる機会はありがたい。

さて、スタートアップを始める時って何から始めれば良いのって人も多いと思う。自分も含めて、そんな人には"How to start a startup"が役にたつと思う。 

 ごく当たり前のことでも、いざやってみると難しいとこは多い。特にスピード感を持って市場に商品やサービスを投入することは、本当に難しいと最近ちょっと感じる。でも、そこをどうカバーしてマネジメントするのかも勉強になるし、MBAの価値が実戦で活用できるかどうかが試されているとも思う。

 

www.slideshare.net

イノベーションの普及

マーケティング 読書

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 今日の市場戦略論では、ウェブサービスのユーザー獲得戦略についての講義があった。その中で、今自分が読んでいる「イノベーションの普及」について触れられていたので、簡単に触れてみたい。ただ、ちょっと本の値段が高いのが学生にとっては痛い。。

http://amzn.to/2kcU59J

 

優れたモノやサービスが普及するということはどういうことなのだろうか。

この本は優れたサービスや商品であれば世の中に受け入れられて普及するという命題に対して誤りであることを豊富な事例をもとに示している。ロジャーズは1962年にこの本を出版して、71年、83年、95年そして2007年と改定を重ねて、イノベーションの普及理論を研究している。ロジャーズは社会学の先生で、マーケティングの先生ではない。けれども、この本はマーケティングとして大きな示唆を持っている。

 

そもそも、普及とは

イノベーションが、あるコミュニケーション・チャンネルを通じて、時間の経過の中で、システムの成員の間に、伝播される過程である。

と述べられている。

そして、イノベーションが普及するためには、何が必要なのか?

それは、下記に示す5つの条件が必要とされている。

  1. 相対的優位性
  2. 両立可能性
  3. 複雑性
  4. 試行可能性
  5. 観察可能性

の5つである。

 

 相対的優位性は、言葉の通り「あるイノベーションがこれまでのイノベーションよりも良い」と認識される度合いです。これは価格なんかも入りますよね。

2番目の両立可能性は、これまでの自分の生活習慣の中で変わらず使える。両立できることですかね。3つ目の複雑性は、複雑で難しいものよりも簡単な方が受け入れられるということです。4つ目は、トライアルが出来ること。そして最後の観察可能性は、上記の4つとは少し性格が異なりますが、「イノベーションの結果が他の人に触れる度合い」です。つまり、爆発的に広がるか、対人影響を及ぼすかということです。他の人の新しい車や新しい電子機器を見て欲しくなるという感覚でしょうか。

 

 ちょっと、古いですが、iPodなんかを考えてみると、上記の項目に当てはまっているように思えます。それまではsonyの音楽プレーヤーが流行っていましたが、iPodが登場して市場はガラッと変わりました。小さくてたくさんの音楽を持ち歩ける。これまでと同じ生活習慣の中で使える。操作は単純、トライアルはもちろん、持っていて格好いいという対人影響もありました。

 

 このように、イノベーションが普及するには、いくつかの条件があることがわかります。それは、良い商品やサービスだからっといって、必ずしも受け入れられるということではないことです。これは自分自身、現在、プロダクトを作っている中で感じることです。上記の条件を満たしたプロダクトを作りつつ、あとはマーケティング戦略をどう構築するか。それは、今後自分が考えなくてはならない課題の一つです。

 

 

 

GLM 小間社長

起業

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  先日、京都に行ってきた。

京都に行ったのは、どのくらいぶりだろう。もしかしたら20年ほど経過しているのかもしれない。ついにGLMに訪問する時が来た。小間社長には貴重なお時間を割いて、一学生のために時間を取ってもらったことに感謝をしたい。

GLM Co., Ltd.

 

 オフィスに着くと、物腰の柔らかな方が現れた。小間社長だ。

自己紹介を兼ねて、自分の事業計画を説明させてもらい、自分が今どんなことをやっているのかについて紹介させてもらった。質問もたくさんもらって、ハードウェアの開発状況やユーザーに対するプロモーション、どうユーザーを動機づけるのか、要素技術などためになるコメントももらえた。

 

小間社長について

 小間社長は大学時代にすでに商才を発揮していた。ミュージシャンの人材派遣業に始まり、家電量販店の販売員、外資系メーカーとのセールスマーケティングの請負など、ビジネスを走らせながら派遣領域を拡大させてきたそうだ。パソナの南部さんとの出会いが大きかったようで、人との出会いは本当に大事だと思う。

 小間社長は経営者としての感覚は生まれつきの才能と事業を行う上で磨き上げられる2つの要素があるとおっしゃっていた。経営者は世の中にたくさんいるけど、それぞれの個性があってパターン化するのは難しいのかもしれない。

そしてなぜ、自動車産業に参入しようと考えたのか聞いて見た。

 

「自動車を作ろうと思ったのは、ワクワクすることをやりたいと思っていたから。だって、自動車メーカーを立ち上げてつくるのってワクワクしないですか?」

 

 事業について説明する小間社長は輝いて見えた。昨年の12月に移ったというオフィスはガランとしていた。でもそこで働く人や0からEV自動車を作り上げていくという思いを持った人で溢れたオフィスは、もしかすると日本の製造業が失いありつつある光景なのかもしれない。

 

スピード感

 2010年にGLMを創業して、トヨタ自動車でレクサスの開発をしていた藤墳さんは周囲の反対を押し切って入社されたそうだ。2010年の10月から、少ない人数で試作を作り始めて12月には試作車を完成させてしまうスピード感にはとても驚いた。小間社長の藤墳さんに対する信頼感もヒシヒシと伝わってきた。

スタートアップにとって大切なのは資金集めもそうだが、いかに共感してもらえる仲間を集めるかだと思った。

 

戦略 

GLMの戦略はシンプルだ。

とんがったものづくりを行い、しっかりと技術を蓄積するというものだ。3段階の戦略のステージを考えていて、現在、第2ステージに突入しつつある。小間社長の描く自動車産業の未来は、もしかすると現在の自動車産業とは全く違うものになっているのかもしれない。

 

企業文化

 

重礼積徳 

 これは会社で大切にしている言葉だそうだ。これは小間社長の作った造語で、言葉通り、徳を積んで礼を重ねていく。人との出会いが事業を成長させてくれた印象を話を聞いていて感じたことだ。

 また、小間社長はこれまで、1つ1つマイルストーンを決めて小さな成功を積み重ねて来たとおっしゃっていた。PDCAを高速で自分自身や組織内で回すことで色々なハードルを乗り越えて来たのだと思う。

 そして壁にぶち当たったら、とことん考える。どこがダメなのか、どうすれば良くなるのか、理解を得られるのか。考える姿勢はどの経営者にも共通している要素だとも思う。

 

 ビジョンはあまり好きではないとのことだった。それは、言葉にしてしまうとチープな感じになってしまうのと、それに縛られるのが好きではないとの言葉も印象的だった。似たようなことを元Lineの社長の森川さんもそんなことをおっしゃっていたことを思い出した。

  創業時の事業計画書を持って説明に行っても、なかなか理解を得られなかったことや、資金調達の苦労、品質のばらつきを無くすための生産管理(品質管理)、気になったことを聞いていたら、約束の時間はとっくに過ぎてしまっていた。

 

 最後に試乗もさせてもらった、3秒で100キロにまで到達する加速性とステアリングの反応など、車に乗ることが本当に楽しかった。車の運転でこんなに楽しかったっけ?

こんな車を創ることができるのは本当に楽しいだろうなと。やっぱり、自分もものづくりの分野で勝負したいと思い、寒空の京都を離れた。

 

もしGLMの車に興味があれば、ぜひ宜しくお願いします。

 

 

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私の営業経験 その1

自己紹介

 昨日は横浜で飲み会だった。リクルート時代の先輩や後輩と楽しい時間を過ごすことができた。

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 自分の営業の基礎といえは全て、リクルートで育ててもらったと言っても過言ではない。当時、入社して早々に研修の仕上げとして名刺獲得キャンペーンがあった。ルールは単純だ。企業や店舗に飛び込み営業をして名刺交換をして、名刺の獲得枚数を競うキャンペーンである。名刺を持っていない人もいるので、店舗の人にサインや印鑑などでも可とされていた。各個人にはテリトリーが割り当てられて、自ら目標設定をする。ここで、新宿や渋谷と言った多くの企業や店舗が密集するエリアならまだしも、自分は錦糸町、両国、北千住のエリアで圧倒的な不利に立たされていた。

 

 社内では名刺獲得キャンペーンは一種のお祭りみたいな雰囲気になる。体育会系の職場がさらに熱気を帯びる雰囲気に包まれる。リクルートはこういったイベント感を創出して部署の一体感を作り出すのが上手だ。新人のキャンペーンがいつの間にか部署対抗の雰囲気にすりかわる。だから、教える先輩も本気だ。

 名刺交換もろくにできない大学院生上がりの自分に、先輩は毎日終電間際までロープレに付き合ってくれた(出来るまで帰してくれなかった)。

 ただ自分は入社時に受けさせられたSPIで、全国の学生の中でも上位2-3%に入るストレス耐性を持っていて、ランボー並み(古い!)だと言われていたので、リクルートの雰囲気は合っていたのだと思う。

 そして営業から自分のキャリアをスタートさせ、営業を基礎からスパルタで教えてくれた先輩とは今でも仲がいい。そして、お客様にもかなり鍛えられた。

 広告の効果が出れば喜んでくれるし、効果が出なければ怒られた。広告の効果を出すにはどうすればいいのか、どんな人が見ているのか。自分なりに考え、知識を蓄えていった。営業はきちんとした打ち手が打てれば、結果を出せる職業だと思う。

リクルートの組織内の知識の蓄積方法はかなり優れている。結果を出した人のナレッジを蓄積し、それを汎用化して組織内に浸透させることができるからこそ、強い営業組織が作られるのだと思う。また同時に、当時の中堅マネジメント層がかなり充実していたことも大きいと思う。

 

リクルートの強みについては、また改めて考えて見たい。